国内医药企业原来是两驱：一是强大的政府公关；二是灵活的销售模式。 

    强大的政府公关保证了快速报批、单独定价、医保和中标；灵活的销售模式包括代理、大包和半包。前者从政策层面获取了竞争优势；后者激发了销售的积极性。所以两轮驱动造就了很多企业。

    现在的医药市场变了，药企前行的战车单纯靠“两驱”不行了。

    要靠“四驱”。

    一是研发；

    二是公关；

    三是管理；

    四是品牌；

    一、先说研发。

    现在市场上日子好过的大多是有好产品的，好产品不用多，一两个就足矣。这个好有两层含义：一个是就治疗需求来讲好，比如疗效确实好，或者在细分治疗领域是独一份，新发明，就像当初强生发明了创可贴一样，有需求没竞争；二是拥有四驱当中的公关车轮，独家医保单独定价等。有了这样的产品，代理商就会自己找上门来，即便是自己去招商，也比较容易，占尽了谈判的优势。

    而那些卖大路货的半普药的就难了，产品没特色，成本下不来，政策无优势，招商很困难，即便是目前能维持，前景也不妙。至于受渠道商的气，那就不用说了，关键是难以做大，难以持续。

    国内虽然还做不到外企意义上的研发，但是在初级意义上的研发或者说产品选择上下大工夫还是非常值得重视的。

    也有一些研发导向型企业销售做不好，被兼并了，这恰恰说明了四轮驱动的重要性，因为这些企业是研发单轮驱动，少了三个轮子。当然，被兼并也能卖个差不多的价钱，现在很多行业内外的资本都在猎寻好产品，原则就两个：一是能买产品买产品；二是产品不卖就连企业一块买。设备厂房地皮能值几个钱？买的还是产品。

    二、再说公关。

    医药市场目前处于“准市场经济体制”下，说他是准市场经济，是因为政府管制还是比较多，是“政策市”和“自由市”的结合，这就决定了政府公关非常重要。

    只要有一个产品是独家、医保、单独竞价、疗效不差、市场不小，一个企业就有了活命的本钱，即便是没有多少销售队伍，电话招商也能赚不少银子。如果四轮奇驱，就能快速崛起。

    都想做公关，公关就难，况且政府也严谨了，没有好产品想做好公关也不容易，即便是不太好也要有点特色有点理由，所以，公关和研发是联动的。

    三、再说管理。

    管理的内容很丰富，战略管理、人力资源管理、企业文化管理等等，都很重要，但这些都是为了营销服务的，有的是为了长期的营销服务，有的是为了当期的营销服务，所以重点说说营销管理。

    营销管理包括营销战略管理、营销平台管理和产品管理。重点说说营销平台的管理。

    营销平台包括组织架构、制度流程、绩效考核、责权利设置、财务支持和队伍建设。 

    组织架构里目前最缺的是市场部，虽然一般都有这个部门，但是建制不完善，能力不达标，职责不清晰，作用发挥远远不够。建制不完善的表现第一是人手不够，一个产品经理管十个产品，第二是有的企业有非常高端的新药但是没有医学经理，导致产品价值挖掘不出来。能力不达标不是市场部的错，而是时代造成的。一是原来国产的市场人员少；二是外企的市场人员身段又高又不了解民企的操作；三是市场部人才需求突然放大。职责不清是个共性问题，企业知道市场部重要，但到底让市场部干什么界定的不清楚，是市场部实质上是资料部、会议部和服务部，而没有成为参谋部和指挥部。

    制度流程的问题说起来很多，每个企业的员工肯定都有抱怨，但是关键的制度和流程则是一定要明确、简洁、顺畅和严格的。比如窜货处理要执行、应收管理要严格、费用处理要及时。这些都与销售紧密相关。

    绩效考核要遵守三个原则：简单、量化、体现策略导向。

    指标太多公式计算复杂会打击销售队伍的斗志，财务核算也累，客观上还增加了销售和财务的矛盾。定性指标太多会为腐败和不公正提供滋生的温床，这也是中国特色，过分关注政治而轻视业务。体现策略导向是最重要最本真的目的，空白区域多就增加覆盖指标，地区覆盖达标就增加终端覆盖指标，终端覆盖达标了就增加增长率指标，鼓励单终端上量。其中的关键点是要直接引导而不要跨级引导，比如不能用销售增长率代替覆盖率。

    财务支持重点解决两个问题：一是费用处理及时；二是预算方法正确。前者对自营非常重要；后者对新产品上市非常重要，新产品刚上市是要亏本的，关键要算出盈亏平衡点，有的企业非要刚上市就盈利，把前期投入费用全打进成本里去，发现如果不亏本也行，只是招商价比人家零售价都高，没法卖，所以就不卖了，不上市亏的少。这是个需要解决的大问题，不是技术问题，而是思路问题。

    责权利设置和队伍建设问题多多，因企业而异，因老板而异，此不赘述。 

    四、最后说说品牌。

    品牌太简单，所以人人都有见解，人人都哭着喊着要做品牌；品牌太复杂，所以现在国内也没有出现多少优秀的医药品牌。

    值得提醒的是，品牌是说出来的，但更是做出来的。说出来的是品牌形象、品牌故事、品牌联想；做出来的产品疗效、服务支持和客户体验。光说不练假把式，早晚露馅；光练不说傻把式，难以成名。说说容易，所以企业都在说，虽然很多企业说的不太好；做起来难，非一日之功所能改善，但是环境严峻，还是要逐步的改。产品是品牌的基石，连续上市两个好产品，品牌就有建树；一个产品出质量危机，品牌就毁于一旦。

    品牌还有一个大作用，就是掌控市场。

    两轮驱动跑过来的企业，大多数都有通病，就是市场难以掌控。有效量没市场。市场掌握在代理商、大包商、半包商、经销商手里。

    企业小的时候想活命，长大了想掌控，掌控市场无非三种手段：模式掌控、管理掌控、品牌掌控。

    模式掌控：自建队伍销售。优点是说了算，缺点是成本高、管理复杂、费用处理难度大，所以顶多是逐步的建设，不能全面铺开。 

    管理掌控：大包和代理模式也不是绝对管理不好，业内也有管理比较好的例子，他的难体现在五个方面：管理者具备非凡的个人魅力，企业对代理商或大包商有更多的支持，大浪淘沙式的不断优化遴选，企业明晰的发展战略和可见的逐步实现，体现利益捆绑保障的机制如成为股东。

    品牌掌控：首先要明白谁是终端，既然叫终端就说明是价值链的尽头，那麽对OTC来说就是老百姓，对处方药来说是老百姓更是医生，但肯定不是药店和医院。建立品牌主要是对这个真正的终端来建的，老百姓愿意买，医生愿意开，渠道商还能搞不定吗？现在很多原来做处方药做的不错的企业都想或者已经开始做OTC，目的之一就是要掌控市场。

    四轮驱动，四轮联动，企业才能进一步发展。既然是四驱，那麽谁是前轮谁是后轮就不是很重要了，如果非要分出前后的话，应该研发和公关是前轮，感觉上在拉动；管理和品牌是后轮，感觉上是支撑。

    你还想继续跑下去吗？想的话就换四驱吧。

(今日五金采编)