做好准备 

    找出对主要利益相关人最迫切需要解决的问题，制定一项能够立即取得成效的计划。 

    第1天 

    找到你的停车位，学会如何使用你的语音、电子邮件。注意新员工培训计划是否有效。 

    第2～10天 

    找到并且阅读能够获得的各种文件，包括：企业战略、文化和领导力计划等。制定一项关于评估和战略开展阶段的计划（包括：沟通和变革管理活动）。确定全球利益相关人，包括：高管层、人力资源管理团队的成员、运营/业务经理、员工、客户和供应商等。建立你自己关于业务和员工主要问题的工作日志，你需要在与高管层谈话期间进一步考察这些问题。准备好应对这些问题的谈话纲要和分析要点。 

    第11～30天 

    与各个利益相关人开始有计划的座谈。尽一切努力做到亲自参加座谈，并且在他们的工作地点进行座谈。进行以活动为基础的成本分析，确定人力资源人员如何分配时间。开始收集数据。按照前述有条理的框架来分析和总结你的调查结果。 

    第31～40天 

    完成与关键利益相关人有计划的座谈。对数据资料进行深入评估（包括：对人力资源工作以活动为基础的成本分析结果）。按照前述有条理的框架，就当前和预期的劳动力和人力资源职能战略之间的差距加以分析。根据情况，收集和融合标杆数据。根据需要，举行进一步的座谈来澄清问题。 

    第41～70天 

    审核评估阶段所了解到的情况，制定初步的人力资本（劳动力）战略。要注意，这个战略不会是固定的统一模式，而将根据不同的人力资本（劳动力）划分而有所不同。根据人力资本（劳动力）战略和评估结果，制定一项初步的人力资源职能战略，它包括： 

    ?人力资源的价值定位 

    ?人力资源职能的品牌 

    ?分包模式战略 

    ?基础设施战略（技术、人才、工作流程、组织结构） 

    ?治理战略 

    确定考核实施成果和未来绩效的标准。 

    第71～80天 

    制定高水平的一年、三年、五年实施计划，一旦对最终战略达成一致，则需要一份更为详细的计划。 

    第81～90天 

    向利益相关人宣传你的调查结果、建议和高水平的实施计划，以求得到他们的认可。根据反馈意见对计划加以完善。 

    第91～100天 

    制定最终的战略和行动计划，获得高管层的批准。确定并动员实施计划的团队。

(今日五金采编)